OKR là viết tắt của Objective (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả then chốt), một mô hình quản lý mục tiêu phổ biến giúp các công ty thực hiện chiến lược. Lợi ích của mô hình OKRs bao gồm cải thiện sự tập trung, tăng tính minh bạch và liên kết tốt hơn giữa các nhóm. OKRs đạt được điều này bằng cách tổ chức và sắp xếp nhiệm vụ của từng cá nhân xung quanh việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Mô hình OKRs bao gồm một số quy tắc giúp từng cá nhân sắp xếp thứ tự ưu tiên, tập trung và đo lường kết quả công việc họ làm. OKRs giúp toàn bộ công ty truyền đạt chiến lược của công ty cho nhân viên theo cách có thể hành động và đo lường được. Nó cũng giúp các công ty chuyển từ việc theo dõi hiệu suất đầu ra sang cách tiếp cận dựa trên kết quả để làm việc.

Các thành phần của OKRs

John Doerr là một trong những nhà đầu tư mạo hiểm thành công nhất mọi thời đại. Ông bắt đầu sự nghiệp của mình tại Intel và tiếp tục đầu tư vào các công ty như Google và Amazon. Ông cũng là người đã mang OKRs đến Google vào năm 1999. OKRs đã hỗ trợ sự tăng trưởng của Google từ 40 nhân viên lên hơn 60.000 hiện nay.

Doerr có một công thức để đặt mục tiêu:

Tôi sẽ ________ được đo bằng ____________.

Một mục tiêu phù hợp phải mô tả cả những gì bạn sẽ đạt được và cách bạn sẽ đo lường thành tích của nó. Từ khóa quan trọng mà bạn cần nhớ ở đâu là “được đo bằng”, bởi vì đo lường là điều làm cho mục tiêu trở thành mục tiêu. Không có nó, bạn không có mục tiêu, tất cả những gì bạn có chỉ là một mong muốn.

Công thức của Doerr là cách tốt nhất để giải thích cấu trúc của OKRs:

Tôi sẽ (Mục tiêu) được đo bằng (bộ Kết quả then chốt này).

Objective (Mục tiêu): Trả lời câu hỏi “Tôi muốn đi đâu?” – Là những mô tả định tính đáng nhớ về những gì bạn muốn đạt được. Mục tiêu nên ngắn gọn, truyền cảm hứng và hấp dẫn. Mục tiêu cần thúc đẩy và thách thức nhóm

Key Results (Kết quả then chốt): Trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào tôi biết mình đã đạt được mục tiêu?” –  là một tập hợp các số liệu đo lường sự tiến bộ của bạn đối với Mục tiêu. Đối với mỗi Mục tiêu, bạn nên có một bộ từ 2 đến 5 Kết quả then chốt.

Tất cả các kết quả then chốt phải được định lượng và đo lường được. Như Marissa Mayer, cựu Phó chủ tịch của Google, đã nói: 

“ Nếu không có số, nó không phải là Kết quả then chốt.”

Có gì độc đáo về OKRs?

Không có “cách duy nhất” để sử dụng OKRs, mỗi công ty hoặc nhóm có thể điều chỉnh, tạo ra các phiên bản khác nhau. Tuy nhiên có những khái niệm cốt lõi:

SỰ NHANH NHẸN

Thay vì sử dụng kế hoạch hàng năm, OKRs là một cách tiếp cận nhanh. Chu kỳ của OKRs linh động đối với từng đội ngũ, thường là 1 quý. Bạn hoàn toàn có thể xem xét thay đổi OKRs ngay giữa chu kỳ. Nên nhớ “Điều gì quan trọng thì chúng ta sẽ làm”, không nhất thiết phải “giữ khư khư” một việc gì đó chỉ vì nó đã được lên kế hoạch.

SỰ ĐƠN GIẢN

Sử dụng OKRs rất đơn giản và bản thân OKRs cũng dễ hiểu.

Các công ty áp dụng OKRs có thể giảm thời gian đặt mục tiêu từ vài tháng xuống vài tuấn. Kết quả là, họ đầu tư nguồn lực của mình vào việc thực hiện các mục tiêu thay vì mất thời gian vào việc tạo ra chúng.

Tuy nhiên Viết OKRs không hẳn là việc dễ

MINH BẠCH (TRONG SUỐT)

Mục đích chính của OKRs là tạo sự liên kết trong tổ chức. Để làm như vậy, OKRs là công khai cho tất cả các cấp công ty – mọi người đều có quyền xem OKRs của mọi người khác, ngay cả với CEO.

THIẾT LẬP MỤC TIÊU 3 CHIỀU

Mô hình xếp tầng (thác đổ) từ trên xuống truyền thống mất quá nhiều thời gian và không tăng thêm giá trị. Như Laszlo Bock, cựu Phó Giám đốc Điều hành bộ phận Phát triển Con người của Google đã viết trong cuốn sách Work Rules của mình:

Việc tổ chức/cá nhân có mục tiêu cho mình sẽ cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, việc triển khai mục tiêu từ trên xuống dưới mất quá nhiều thời gian và quá khó để đảm bảo tất cả các mục tiêu ở mọi cấp đều đúng.

Đó là lý do tại sao OKRs không xếp tầng. OKRs sử dụng cách tiếp cận đồng thời từ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang. Công ty đưa ra các OKRs cấp cao ở đầu chu kỳ và gần như mỗi nhóm, cá nhân ngay lập tức, đồng thời tạo OKRs cho mình.

Các OKRs của nhóm nên phù hợp với OKRs của công ty, của nhóm khác. OKRs mỗi cá nhân cần phù hợp với OKRs của nhóm hoặc của công ty. Trong một công ty ứng dụng OKRs tốt, khoảng 50% – 60% OKRs được thiết lập từ dưới lên theo thỏa thuận của nhân viên với các nhà quản lý.

Mô hình này cải thiện sự tham gia của các thành viên và tạo ra sự hiểu biết tốt hơn của mỗi người đối với mục tiêu chung. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi bạn không cần dành thời gian để “xếp tầng” từ trên xuống.

MỤC TIÊU ĐẦY THAM VỌNG

Triết lý đằng sau OKRs là nếu công ty luôn đạt được 100% mục tiêu, thì chúng quá dễ dàng.

Thay vào đó, OKRs nhắm đến những mục tiêu táo bạo, đầy tham vọng. Bên cạnh các mục tiêu thực tế, OKRs tin tưởng vào việc cho phép nhóm đặt ra các mục tiêu đầy thách thức. Các mục tiêu khó khiến nhóm suy nghĩ lại về cách họ làm việc để đạt được hiệu suất cao nhất.

Những mục tiêu đầy tham vọng rất quan trọng đến nỗi trong văn hóa của Google đã đề cập trực tiếp đến điều đó:

“Chúng tôi tự đặt ra mục tiêu mà chúng tôi biết chúng tôi chưa thể đạt được, bởi vì bằng cách nỗ lực để đạt được mục tiêu tham vọng, chúng tôi có thể tiến xa hơn mong đợi.”

Tuy nhiên để có thể đặt ra các mục tiêu tham vọng, công ty nên bắt đầu bằng những mục tiêu cam kết (chỉ tốt khi đạt được 100%). Hãy đặt ra các mục tiêu tham vọng khi tổ chức của bạn đã sẵn sàng với nhưng thách thức.

OKRs TÁCH KHỎI LƯƠNG THƯỞNG.

Tách OKRs khỏi lương thưởng là rất quan trọng để cho phép các mục tiêu đầy tham vọng có thể hoạt động. Nhân viên cần biết rằng họ sẽ không bị mất quyền lợi (tiền) nếu họ đặt ra các mục tiêu đầy tham vọng.

Thật khó để đặt ra các mục tiêu khó thực hiện nếu việc đánh giá kết quả đạt được mục tiêu quyết định tới việc bạn có nhận được tiền để đóng học phí cho con của bạn hay không.

Như Andy Grove , cựu CEO của Intel, đã viết trong cuốn sách High Output Management của mình:

“OKRs chỉ nên là một trong những yếu tố được sử dụng để xác định mức độ hiệu quả của một cá nhân.”

OKRs là một công cụ quản lý, không phải là một công cụ đánh giá nhân viên.