1. Chuẩn bị cho OKRs

Trước khi bắt đầu sử dụng OKRs, điều quan trọng là bạn phải hiểu rõ về thách thức bạn muốn giải quyết, hay nói cách khác, Mục tiêu kinh doanh quan trọng mà bạn hy vọng OKRs sẽ giúp bạn đạt được. Đối với hầu hết các tổ chức, OKRs giải quyết thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh theo cách minh bạch công khai rõ ràng cho tất cả nhân viên và các mục tiêu này có thể đo lường được. Để thành công, việc triển khai và quản lý OKRs nên có một người am hiểu rõ về OKRs trong tổ chức. Người này thường được gọi là “OKRs Master” và vai trò là đảm bảo rằng tất cả mọi người trong tổ chức sử dụng OKRs sẽ được đào tạo, tham gia và được trợ giúp, hướng dẫn liên tục. OKRs là một khuôn khổ nhưng nó cũng là một quá trình học tập thường liên quan đến sự thay đổi cơ bản trong cách mọi người nghĩ và đo lường công việc họ làm, chuyển khỏi tập trung vào đầu ra và hướng tới tập trung vào kết quả.

2. Đặt chu kỳ OKRs phù hợp

OKRs thường được tạo theo chu kỳ hàng năm và hàng quý. Mục tiêu của Công ty chạy theo chu kỳ hàng năm, trùng với chu kỳ đánh giá chiến lược hàng năm của hầu hết các công ty. Điều này làm cho việc xây dựng chiến lược tổ chức và chuyển thành Mục tiêu của công ty trở nên đơn giản. Các OKRs của các phòng ban tuân theo nhịp hàng quý. Điều này cho phép các chu kỳ xem xét ngắn hơn và giúp các tổ chức dễ dàng thay đổi hướng đi nếu các chiến thuật không thúc đẩy sự tiến bộ đối với các OKRs của Công ty trong năm.

Việc một tổ chức chỉ sử dụng OKRs ngắn hạn có thể khiến họ bỏ lỡ bức tranh lớn và chỉ tập trung vào những gì họ có thể hoàn thành trong ba tháng.

Hầu hết các công ty triển khai OKRs lâu năm đều hiểu rằng các mục tiêu khác nhau có chu kỳ khác nhau, các mục tiêu chiến thuật có xu hướng thay đổi nhanh hơn nhiều so với các mục tiêu chiến lược. Vì vậy, OKRs tách rời chiến lược và chiến thuật bằng cách áp dụng mô hình lồng nhau:

Một chu kỳ chiến lược với OKRs cấp cao, dài hạn hơn cho công ty.

Một chu kỳ chiến thuật với OKRs ngắn hạn (3 tháng) cho công ty, nhóm.

Cũng có những OKRs rất dài, ví dụ như OKRs của Youtube, họ đã đặt ra mục tiêu đạt 1 tỷ giờ xem trung bình mỗi ngày, và họ mất tới 3 năm để thực hiện điều đó.

Chọn Chu kỳ OKRs của bạn

Nếu bạn đang bắt đầu với OKRs, bạn nên sử dụng chu kỳ hàng quý. Điều đó sẽ cho phép bạn tìm hiểu và điều chỉnh mô hình của bạn. Hầu hết các tổ chức có thể làm việc với chu kỳ này.

Bạn cũng có thể chọn chu kỳ OKRs phù hợp với quy mô doanh nghiệp của mình:

Với các công ty khởi nghiệp, sự nhanh nhẹn là yếu tố sống còn, bạn có thể chọn chu kỳ OKRs theo tháng.

Các công ty khác đang tìm cách hoàn thiện bộ máy, có thể chọn chu kỳ quý.

Và với các công ty lớn, nhạy cảm với sự thay đổi, có thể chọn chu kỳ OKRs theo năm.

Bắt đầu với cùng một chu kỳ

Ở Thung lũng Silicon, một số công ty trưởng thành có chu kỳ riêng biệt cho các chức năng khác nhau. Ví dụ: một số công ty đặt OKRs hàng năm cho nhóm bán hàng trong khi sử dụng OKRs hàng quý cho các nhóm kỹ thuật và sản phẩm.

Tôi khuyên bạn nên bắt đầu với cùng một chu kỳ cho mọi người vì nó làm giảm sự phức tạp.

Nếu bạn muốn cố gắng thiết lập các chu kỳ khác nhau trong tổ chức của mình, bạn nên cố gắng tối đa hóa số lượng cơ hội đồng bộ hóa. Ví dụ: có một nhóm sử dụng chu kỳ 4 tháng trong khi phần còn lại của công ty sử dụng ba tháng có nghĩa là các nhóm sẽ chỉ đồng bộ hóa mỗi năm một lần có thể ảnh hưởng mạnh đến sự liên kết.

3. Đặt ra OKRs “cuối cùng”

Hầu hết các tổ chức đều có sứ mệnh và tầm nhìn nhưng chúng thường khó hiểu và có thể bị nhầm lẫn với cái này và cái khác. Chúng tôi khuyên bạn nên biến sứ mệnh và tầm nhìn của mình thành Mục tiêu cuối cùng, một OKRs cuối cùng. Mục tiêu cuối cùng của bạn xác định mục đích lâu dài của tổ chức và hoạt động như một “ngôi sao bắc đẩu” mà tất cả các OKRs khác đều sắp xếp và hướng đến nó. Mục tiêu cuối cùng nên nhắm đến một điểm ở một khoảng thời gian đáng kể trong tương lai; 10, 15 thậm chí 25 năm sau. 

4. Cách tạo OKRs của Công ty

OKRs cấp công ty đại diện cho chiến lược của tổ chức . Đây là 3 hoặc 4 mục tiêu quan trọng mà tổ chức của bạn quyết định phải đạt được trong 12 tháng tới. Hầu hết các tổ chức xem xét chiến lược của họ hàng năm và điều này đặt ra khung thời gian cho các OKRs của Công ty. Điều quan trọng khi bạn quyết định những gì bạn muốn đạt được trong 12 tháng tới là mọi người trong tổ chức của bạn đều có cơ hội đóng góp ý kiến. Chúng tôi khuyên bạn nên bắt đầu với một cuộc hội thảo về OKRs, nơi tất cả các bên liên quan chủ chốt chịu trách nhiệm về chiến lược công ty trước tiên yêu cầu và sau đó tập hợp, lấy ý kiến ​​từ nhân viên về những gì họ nghĩ là ưu tiên hàng đầu. Tất cả những ý tưởng này sau đó có thể được thảo luận liên quan đến chiến lược hiện tại của công ty và được chia thành 3 đến 5 OKRs. Mục tiêu của cuộc thảo luận là đi đến thống nhất về những gì tổ chức cần đạt được vào đầu năm sau.

5. Đặc điểm của Objective (Mục tiêu).

Mục tiêu là định tính và mô tả kết quả mong muốn. Vì vậy, Mục tiêu cung cấp cho bạn các nhiệm vụ rõ ràng để giúp bạn đi đúng hướng. Không cần phải có số liệu số cho Mục tiêu (bạn sẽ có số liệu ở Kết quả chính) vì Mục tiêu có tầm nhìn xa hơn và khao khát hơn, không phải là chỉ số hiệu suất.

Phân loại Mục tiêu

Có 2 loại mục tiêu là Mục tiêu cam kết và Mục tiêu mở rộng.

2 loại mục tiêu này được phân biệt với nhau bởi độ khó của mục tiêu được đặt ra và mức độ đánh giá hoàn thành.

Mục tiêu cam kết

Là các mục tiêu phải hoàn thành. Các mục tiêu này có tính thực tế cao, thường được xây dựng dựa trên các kết quả trong lịch sử nên mức mục tiêu đặt ra khá thực tế và sát với những gì có thể đạt được.

Mục tiêu cam kết được tính là thành công khi mức độ hoàn thành đạt 100%.

Mục tiêu mở rộng

Dạng mục tiêu này sẽ giúp bạn kéo dài, mở rộng kế hoạch phát triển công ty, thường được đặt ra khi một công ty muốn hướng tới việc bứt phá và nâng cao vị thế của mình. Những mục tiêu này khó thực hiện hơn, tham vọng hơn so với mục tiêu cam kết.

Mục tiêu mở rộng được đánh giá là thành công khi mức độ hoàn thành đạt 60-70% trở lên.

Trong mỗi giai đoạn khác nhau, doanh nghiệp sẽ cần đặt ra các mục tiêu khác nhau, cam kết hoặc mở rộng, để có thể duy trì sự phát triển tối ưu nhất.

Các đặc điểm chính của Mục tiêu là:

• Có thể hành động: Mục tiêu nên là mục tiêu mà một người hoặc một nhóm có thể thực hiện độc lập. Ví dụ, nếu bạn làm công việc tiếp thị, đó có thể là thành công trong việc thực hiện bản tin hàng tuần. 
• Truyền cảm hứng: mục tiêu nên làm bạn phấn khích và cho bạn một lý do để cảm thấy đầy hào hứng vào sáng thứ Hai khi đi làm. Các mục tiêu như “có được sản phẩm mới sẵn sàng để ra mắt”, là một ví dụ điển hình ở đây.
• Giới hạn thời gian: OKRs nên được đặt hàng quý để mọi người có thể hoàn thành chúng nhanh nhất có thể.

Lưu ý khi thiết lập mục tiêu nhóm

• Căn chỉnh: Mục tiêu của Nhóm (thuộc về người trưởng nhóm) phải luôn phù hợp với Mục tiêu của Công ty và hỗ trợ Mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Các Mục tiêu của Nhóm phải luôn được tạo sau khi các OKRs của Công ty đã được thống nhất.
• Có ảnh hưởng: Mục tiêu Nhóm luôn phải là những thứ mà nếu bạn đạt được chúng, sẽ có tác động tích cực rất lớn đến toàn bộ tổ chức của bạn. Việc đạt được các Mục tiêu của Nhóm, cũng giống như Mục tiêu của Công ty, nên được chúc mừng và biểu dương !
• Ràng buộc về thời gian: Giữ các Mục tiêu của Nhóm trong một khung thời gian ngắn và chặt chẽ, khuyến khích sự tập trung và cho phép bạn xem xét chúng theo chu kỳ. Điều này không chỉ giúp bạn nhanh chóng xác định những gì đang hoạt động và những gì không, nó còn cho phép bạn thay đổi hướng đi trong một chu kỳ mới nếu Mục tiêu Nhóm của bạn không đóng góp vào OKRs của Công ty bạn.

6. Đặc điểm của Key Results (Kết quả then chốt).

Kết quả chính là số liệu thúc đẩy Mục tiêu của bạn về phía trước. Chúng giúp nhấn mạnh yếu tố quan trọng là “tập trung” vào Mục tiêu của bạn bằng cách cung cấp các cách có thể đo lường được để tiến tới hoàn thành mục tiêu.

Kết quả chính cần SMART: 

• Specific: Cụ thể rõ ràng dễ hiểu
• Measurable: Là số, đo lường được
• Actionable: Khó chịu nhưng thực tế để đạt được
• Relevant: Liên quan và quan trọng với mục tiêu
• Time-Bound: Có thời hạn rõ ràng. 

Khi tất cả Kết quả chính đạt được, nghĩa là Mục tiêu đạt được.

Lưu ý khi viết kết quả then chốt cho mục tiêu Nhóm, mục tiêu cá nhân.

Có sự ảnh hưởng lớn với mục tiêu: Kết quả chính của bạn phải phản ánh một sự thay đổi lớn đối với mục tiêu, điều mà nếu bạn đạt được 70% đến 80% mục tiêu, phần còn lại của tổ chức của bạn sẽ nhận thấy. Làm cho chúng trở nên mạnh mẽ và đặt kết quả chính cao hơn khả năng của bạn. Nếu chúng dễ dàng đạt được thì chúng không đủ thách thức.

Cụ thể: Các Kết quả Chính của Nhóm, của cá nhân cần được tập trung và có phạm vi xác định rõ ràng. Trong khi Kết quả chính của công ty bao gồm các chỉ số rộng, Kết quả chính của nhóm, của từng cá nhân phải đo lường tiến trình chi tiết hơn. Ví dụ như Kết quả chính của công ty là về lợi nhuận, còn kết quả chính của nhóm, cá nhân cần cụ thể chi tiết hơn chẳng hạn như doanh số bán một sản phẩm cụ thể.

Trong tầm ảnh hưởng: Kết quả chính của nhóm, của cá nhân phải luôn là những thứ bạn đo lường mà bạn không làm, nhưng bạn có thể ảnh hưởng tới nó. “Viết 10 bài đăng trên blog” không phải là một Kết quả then chốt, đó là điều bạn làm. “Đạt được 1000 lượt xem trên một bài đăng blog mà bạn đã viết” là một Kết quả then chốt, vì đó là điều bạn không thể kiểm soát nhưng bạn có thể ảnh hưởng bằng cách viết ra những bài viết chất lượng.

7. Theo dõi kết quả, check-in hàng tuần

Đừng chỉ đưa ra OKRs của bạn và để đấy. Bạn phải biến chúng thành một phần của thói quen làm việc của nhân viên bằng cách sử dụng Check-in OKRs hàng tuần.

Việc Check-in là một buổi họp ngắn để theo dõi kết quả. Ý tưởng không phải là để tăng chi phí quản lý hoặc thêm nhiều cuộc họp mà là làm cho các cuộc họp hiện có hiệu quả hơn và thậm chí là hợp nhất hoặc loại bỏ một số cuộc họp không cần thiết.

Việc Check-in sẽ diễn ra hàng tuần, nó là công cụ mạnh nhất để kiến OKRs được theo dõi và trở thành một phần văn hoá của công ty. Chúng nên ngắn và giới hạn trong một giờ hoặc ít hơn. Các nhóm nhỏ Check-in có xu hướng ngắn hơn, thậm chí một số cuộc Check-in chỉ diễn ra trong 15 phút.

Cấu trúc Check-in

THEO DÕI OKRs

Việc Check-in bắt đầu với dữ liệu. Tiến độ đã đã được bao nhiêu?

Các công việc cụ thể (kế hoạch, đầu việc) hiện tại của KR này là gì? Điều gì đã thay đổi kể từ lần Check-in trước?

MỨC ĐỘ TỰ TIN

Nếu cập nhật tiến độ là khía cạnh định lượng của Check-in, thì mức độ tin cậy mang lại khía cạnh định tính. Điều mà dữ liệu không phản ánh được hoàn toàn?

Ví dụ, có một công việc ​​quan trọng nào bị trễ hoặc khách hàng chủ chốt sắp hủy không? Có lẽ một trong những giả thuyết của chúng tôi đã bị vô hiệu?

Để đặt mức độ tin cậy, nhóm phải trả lời câu hỏi sau: Xem xét thông tin chúng ta có ngày hôm nay, chúng ta sẽ tự tin đến mức nào về việc đạt được KR?

Một số công ty sử dụng thang điểm từ 1 đến 10 để đặt mức độ tin cậy, nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, nó có thể gây nhầm lẫn như chấm điểm KR. Tôi khuyên bạn nên áp dụng ba cấp độ, bằng cách sử dụng màu sắc (Danh, Da cam, Đỏ) hoặc biểu tượng cảm xúc (Vui, Quan tâm, Buồn):

Hai lời khuyên về mức độ tự tin:

• Vấn đề là cuộc trò chuyện: tất cả các thành viên của nhóm nên thảo luận, các mức độ tự tin là một kỹ thuật căn chỉnh tuyệt vời cũng sẽ cho phép bạn đánh giá sự tham gia của từng thành viên trong nhóm một cách nhanh chóng.
• Màu đỏ (hay còn gọi là nỗi buồn) không có nghĩa là người đó nên bỏ cuộc. Nó nói rằng nên thay đổi cách tiếp cận.

TRỞ NGẠI

Điều gì làm chậm OKRs của bạn? Có một yếu tố khách quan hay bạn đang thiếu nguồn lực, nếu được giải quyết, có thể cải thiện kết quả?

Ví dụ, nhóm cần các công cụ tốt hơn hay là một công việc ​​từ một nhóm khác bị trì hoãn?

LÀM GÌ ĐỂ VƯỢT QUA TRỞ NGẠI

Chúng ta sẽ làm gì để cải thiện kết quả?

Hãy nhớ nếu tiến độ các KR đứng yên, điều đó cùng là dấu hiệu không tốt. Bạn phải làm một cái gì đó để cải thiện kết quả của bạn. Điểm số, tiến độ suy cho cùng chỉ là con số. Như Donald G. Reinertsen đã viết:

“Nếu việc đo cái gì đó tự nó có thể giải quyết được vấn đề, mua cân sẽ khiến bạn giảm cân.”

8. Thực hiện CFRs giúp OKRs đi đúng hướng

CFRs là gì?

CFRs là cụm từ viết tắt của: 

Conversations (Trao đổi): đây là những cuộc nói chuyện, trao đổi trực tiếp, nội dung có kết cấu phong phú, rõ ràng, có xác thực giữa quản lý và nhân viên, nhằm nâng cao biểu hiện, chất lượng công việc

Feedback (Phản hồi): những trao đổi hai chiều giữa nhân viên và quản lý, hoặc giữa nhân viên với nhau, để đánh giá tiến triển và dẫn đường cho cải tiến trong tương lai.

Recognition (Công nhận): đây là những diễn tả, hành động mang tính tán dương, tán thưởng, động viên cho những cá nhân xứng đáng đã có những đóng góp tích cực trong quá trình thực hiện công việc.

Ba yếu tố này cấu thành CFRs cũng là cách để tạo nên sự minh bạch, trách nhiệm, sự tham gia và tinh thần đồng đội trong toàn tổ chức.

Mối quan hệ giữa OKRs và CFRs

“Trò chuyện có thể thay đổi suy nghĩ, suy nghĩ dẫn đến thay đổi hành vi, từ hành vi sẽ giúp thay đổi thể chế.” – Sheryl Sandberg

Yếu tố cấu thành đầu tiên của CFRs là hoạt động trao đổi, bởi vậy CFRs như một chất xúc tác cho giao tiếp, là “mồi lửa” cho OKRs và đẩy OKRs vào quỹ đạo.

Đây là một cặp “song kiếm hợp bích” cho hoạt động đánh giá trong tổ chức, từ đó đưa ra giúp việc thực hiện OKRs đi đúng hướng.

CFRs và OKRs củng cố sức mạnh của nhau. Trong suốt chu kỳ OKRs, CFRs sẽ được thực hiện song song và diễn ra 1:1 giữa nhân viên và quản lý.

Với những ưu thế đặc thù của một phương pháp quản trị mục tiêu và quản lý công việc liên tục bằng các cuộc trao đổi, có phản hồi và công nhận, OKRs và CFRs sẽ tương hỗ cho nhau trong quá trình xây dựng mục tiêu, đưa ra mọi vấn đề để cùng bàn bạc, nhằm tạo nên những sự minh bạch – kết nối trong tổ chức. 

Lợi ích khi sử dụng CFRs 

Khi CFRs được sử dụng vận hành trong doanh nghiệp, sẽ giúp:

• OKRs đi đúng hướng: Đảm bảo OKRs được xây dựng, thực hiện đúng hướng và phát huy hiệu quả tối đa.
• Cải thiện hiệu suất liên tục trong công việc: Bởi việc trao đổi được diễn ra thường xuyên, các quản lý sẽ nắm bắt được những khó khăn vướng mắc và hỗ trợ kịp thời nhân viên trong công việc.
• Tăng tinh thần đồng đội: CFRs khiến quản lý và nhân viên gặp gỡ, trao đổi thường xuyên giúp gắn kết tinh thần đồng đội, kết nối trong tổ chức được đẩy mạnh, tạo nên văn hoá doanh nghiệp thân thiện, hòa đồng.

CFRs với bản chất là công cụ quản lý công việc liên tục, nên trong bất kỳ doanh nghiệp nào thì đây chính là công cụ rất cần thiết và quan trọng.

Trên thực tế, có thể chúng ta vẫn đang áp dụng công cụ này hàng ngày nhưng chúng ta chưa định nghĩa trên một ngôn ngữ hoặc cơ sở khoa học quản trị cụ thể. Tính năng CFR đã được đưa vào phần mềm VNOKRs để cùng OKRs mang lại sức mạnh to lớn cho doanh nghiệp. Đăng ký để dùng thử tính năng CFRs tại đây

9. Chu kỳ hệ thống OKRs điển hình

Một chu trình hệ thống OKRs phổ biến sẽ là:

1) Vào đầu năm, công ty xác định một bộ OKRs chiến lược cấp cao cho cả năm.

Điều quan trọng là phải hiểu rằng các OKRs của công ty không nên chỉ được đặt bởi ban lãnh đạo, cần có sự tham gia ý kiến từ nhân viên toàn công ty. Vì mọi người, ở nhiều cấp độ của một tổ chức, tạo ra và tiếp nhận các sự kiện hàng ngày có ảnh hưởng đến thành công với chiến lược của công ty, quá trình tạo chiến lược cần được thiết kế để khai thác các ý tưởng từ tất cả các góc của tổ chức – không chỉ từ các giám đốc điều hành hàng đầu.

2) Ban lãnh đạo công ty sau đó công bố OKRs của công ty, thu thập phản hồi từ nhóm.

3) Các nhóm phát triển OKRs quý của họ bằng cách sử dụng phương pháp hai chiều, đàm phán giữa quản lý và nhân viên của mình.

4) Các nhóm lập bản đồ phụ thuộc lẫn nhau và đảm bảo sự liên kết với các nhóm ​​khác.

5) Các nhóm check-in hàng tuần để theo dõi kết quả và hành động.

6) Đối với các công ty sử dụng OKRs hàng quý, thông thường sẽ có các cuộc họp xem xét các OKRs giữa quý.

7) Vào cuối chu kỳ, bạn có thể có đánh giá, trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới để rút ra các học kinh nghiệm và bắt đầu cho một chu kỳ mới.

Cách đơn giản nhất để tiến hành đánh giá là công thức start-stop-continue. Trong công thức này, mỗi thành viên trong nhóm được yêu cầu xác định những điều cụ thể mà nhóm nên: Bắt đầu thực hiện / Dừng thực hiện / Tiếp tục thực hiện.

Các OKRs chưa đạt được trong chu kỳ trước được đánh giá lại để chúng có thể được đưa vào quý tiếp theo hoặc bị loại bỏ nếu không còn cần thiết.

Một số công ty xem Mục tiêu như một tầm nhìn xa hơn quý, năm và tiến hành theo đuổi, vì vậy Mục tiêu có thể kéo dài từ quý này sang quý sau. Ví dụ, một Mục tiêu, chẳng hạn như tạo ra Khách hàng trung thành, có thể sử dụng trong nhiều quý, tạo ra Kết quả chính mới ở mỗi chu kỳ.

Ngay cả một số Kết quả chính cũng có thể giống nhau theo thời gian, chỉ cần thay đổi mục tiêu. Các số liệu như Doanh thu và Điểm hài lòng của khách hàng có xu hướng có mặt ở hầu hết các quý của tất cả các công ty. Nhưng các kế hoạch, công việc mỗi nhóm sẽ sử dụng để cải thiện các số liệu đó sẽ thay đổi theo thời gian.