MBO và OKR đều là những phương pháp quản trị tập trung về mục tiêu. Tuy nhiên, giữa 2 phương pháp quản trị này có những điểm khác biệt căn bản. Dù cho, OKR ra đời sau và vốn được xây dựng trên nền tảng MBO. Bạn hãy cùng 1000okrs.com tìm hiểu về MBO và OKR qua bài viết sau.
Lịch sử của quản trị theo mục tiêu (MBO)
Management By Objectives – MBO hay còn gọi là quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị mà trong đó nhà cả nhân viên và nhà quản lý sẽ cùng nhau thiết lập mục tiêu, ghi nhận, giám sát các mục tiêu trong một khoảng thời gian cụ thể.
Lịch sử ra đời của phương pháp MBO
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO – Management By Objectives) đã có lịch sử ra đời và phát triển gần 70 năm, từ năm 1954 đến nay. Một số cột mốc phát triển của MBO có thể kể đến như:
| Năm 1926 |
|
| Từ năm 1954 |
|
| Những năm 1960 – 1970 |
|
| Cuối những năm 1990 |
|
Peter Drucker và tư tưởng quản trị mục tiêu
Peter Drucker là tác giả của phương pháp quản trị theo mục tiêu. Liên quan đến quản trị mục tiêu, quản trị doanh nghiệp, Peter Drucker đưa ra nhiều quan điểm đáng chú ý như:
- Phân quyền & dân chủ: Doanh nghiệp cần chú ý việc phân quyền, phân cấp, cần chú ý xây dựng môi trường dân chủ tại nơi làm việc. Nhân viên cần được trao quyền và chủ động đóng góp giá trị trong công việc với tổ chức.
- Đổi mới & hợp tác: Các nhà quản lý nên là những nhà lãnh đạo khuyến khích sự đổi mới, hợp tác và linh hoạt trong ứng xử với đội ngũ nhân viên. Quản lý cần theo mục tiêu (MBO) và tuân thủ quy trình SMART (cụ thể; đo lường; khả thi; liên quan; giới hạn thời gian)
- Giải quyết vấn đề: Nhân viên không nên chỉ là những người cung cấp sức lao động đơn thuần mà cần biết cách giải quyết vấn đề, suy nghĩ sáng tạo, có cái nhìn sâu sắc, ý tưởng sáng tạo, đổi mới trong công việc
- Đào tạo, phát triển đội ngũ: Đào tạo liên tục là cốt lõi để phát triển lực lượng lao động. Nhà quản lý cần phát triển chính bản thân mình cũng như tạo điều kiện giúp các thành viên trong team phát triển.
- Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp nên nhìn nhận mình như một phần của cộng đồng và có trách nhiệm xã hội. Theo Drucker: một doanh nghiệp có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận, tạo ra việc làm và của cải cho xã hội.
- Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ lãnh đạo. Theo Drucker: “Nếu một tổ chức có tinh thần tuyệt vời, đó là bởi vì tinh thần của những người hàng đầu của nó tuyệt vời. Nếu nó suy tàn, nó sẽ như vậy bởi vì những người hàng đầu đã thối rữa… Không ai được bổ nhiệm vào vị trí cấp cao trừ khi lãnh đạo cao nhất sẵn sàng để hình ảnh của nhân viên đó làm hình mẫu cho cấp dưới”.
- Góc nhìn của khách hàng: Mục đích thực sự của doanh nghiệp là tạo ra khách hàng. Doanh nghiệp cần xem xét các cơ hội, hoạt động kinh doanh của mình thông qua góc nhìn của khách hàng chứ không phải từ góc nhìn doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp mới nhìn nhận được các vấn đề cần giải quyết, các mục tiêu cốt lõi cần tập trung.
- Quản trị theo mục tiêu: Đặc biệt, về quản trị theo mục tiêu, Peter Drucker cho rằng các doanh nghiệp có thể cải thiện được hiệu suất tổng thể bằng cách thiết lập, thực hiện các mục tiêu rõ ràng, đã được thỏa thuận giữa quản lý và nhân viên. Nhân viên sẽ cùng phối hợp làm việc và thúc đẩy doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra.
MBO – Management by Objective
Để làm rõ về MBO, bạn hãy cùng xem xét phương pháp quản trị này qua nhiều khía cạnh như: khái niệm; đặc điểm; nguyên tắc và ưu điểm.
Khái niệm quản trị theo mục tiêu
MBO là phương pháp quản trị theo mục tiêu dựa trên việc cả quản lý và nhân viên cùng xây dựng, ghi nhận và giám sát các mục tiêu công việc cụ thể, cần thực hiện trong một khoảng thời gian cụ thể.
MBO được xây dựng dựa trên tiền đề cho rằng nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn khi biết được tổ chức, quản lý kỳ vọng gì ở họ; nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn khi có sự liên kết mục tiêu với mục tiêu của tổ chức.
Đặc điểm của MBO
MBO với cách thức xây dựng, vận hành như trên có những đặc điểm nổi bật như:
- Mục tiêu được thiết lập bằng văn bản theo chu kỳ hàng năm
- Quản lý liên tục theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện mục tiêu
- Phần thưởng gắn với mức độ hoàn thành mục tiêu
- Tất cả các cấp, phòng ban, bộ phận và cho đến từng nhân viên ở các cấp đều có mục tiêu của mình
- Hướng tới đạt 100% mục tiêu đề ra
- Chuyển hóa mục tiêu của tổ chức thành mục tiêu của cá nhân nhân viên
- Hướng tới mục tiêu chung của toàn công ty
- Tiến hành đánh giá định kỳ
- Cung cấp rõ ràng cho nhân viên thông tin so sánh giữa hiệu suất thực tế và hiệu suất mục tiêu để giúp họ hiểu rõ hơn hiệu suất đạt được
Nguyên tắc của MBO
Quản trị theo mục tiêu MBO cần được thiết lập dựa trên nguyên tắc SMART:
- S: Specific – cụ thể. Một mục tiêu được thiết lập theo MBO cần đảm yếu tố cụ thể, cần đạt được điều gì một cách rõ ràng.
- M: Measurable – đo lường được. Mục tiêu cần gắn với các yếu tố đo lường, định lượng được. Ví dụ như tăng trưởng bao nhiêu %; rút ngắn thời gian bao nhiêu phút…
- A: Achievable – có khả năng đạt được. Mục tiêu trong MBO còn cần đảm bảo đạt được vì các phần thưởng thực hiện MBO dành cho nhân viên luôn gắn với kết quả thực hiện. Việc bạn đề ra mục tiêu quá tầm, thử thách sẽ khiến nhân viên cảm thấy khó khăn, thậm chí nản chí.
- R: Relevant – liên quan. Mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban các cấp đều hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Do đó, mục tiêu theo MBO bắt buộc cần có tính liên quan, hướng tới mục tiêu chung.
- T: Timebound – có thời hạn. Mục tiêu MBO luôn gắn với yếu tố thời hạn cần hoàn thành. Thường thời hạn thực hiện mục tiêu cũng chính là chu kỳ MBO và sẽ kết thúc với hoạt động đánh giá cuối chu kỳ.
Xem thêm: 5 Bước thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART đơn giản
Ưu điểm của MBO
MBO có thể đem tới nhiều ưu điểm dành cho cả tổ chức, các cấp quản lý và với chính nhân viên của bạn.
Ưu điểm MBO với tổ chức
- Giúp cải thiện hiệu suất tổng thể với việc nhân viên nhìn nhận được rõ mục tiêu cần đạt được và những đóng góp của mình cho tổ chức
- Sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả với việc liên kết mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban với mục tiêu chung toàn tổ chức
- Giúp xây dựng khung đánh giá kết quả công việc chuẩn xác dựa trên việc so sánh kết quả đạt được so với mục tiêu đã được thiết lập ban đầu
- Góp phần xây dựng môi trường làm việc cởi mở, minh bạch với việc mọi nhân viên đều rõ ràng về mục tiêu cần đạt được cũng như kỳ vọng của tổ chức với mình
- Giúp tối ưu hóa cơ cấu tổ chức được xây dựng theo hướng tinh gọn, hướng tới hoàn thành mục tiêu
Ưu điểm MBO với các cấp quản lý
- Giúp cải thiện khả năng tương tác giữa các cấp quản lý với nhân viên nhờ thực hiện MBO, quản lý và nhân viên sẽ cùng xây dựng, ghi nhận và giám sát các mục tiêu công việc
- Giúp quản lý kịp thời nắm bắt được những điểm hạn chế, vấn đề cần giải quyết trong thực tế triển khai công việc, hướng tới mục tiêu
Ưu điểm MBO với nhân viên
- Nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ cần đạt được, có cam kết và trách nhiệm với công việc hơn
- Nhân viên có cơ hội phát triển năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm thông qua việc hoàn thành các mục tiêu MBO cụ thể
Những vấn đề khi áp dụng MBO
Tuy có thể đem lại nhiều ưu điểm nhưng trong quá trình triển khai thực hiện MBO cũng khiến cả tổ chức, các cấp quản lý cũng như nhân viên đối diện với những vấn đề.
Vấn đề khi áp dụng MBO với tổ chức
- Xây dựng MBO cần cả một quá trình tiêu tốn thời gian, nỗ lực họp bàn
- Khó áp dụng với các mục tiêu có tầm nhìn dài hạn trong 5, 10 năm hoặc dài hơn do MBO thường phù hợp với các mục tiêu trong khoảng 6 tháng, 1 năm. Các mục tiêu có tính định lượng sẽ khó thực hiện trong thời gian dài do ảnh hưởng từ nhiều tác động trong quá trình thực hiện khiến định lượng không còn phù hợp.
- Các tổ chức có thể hoạt động cứng nhắc, kém linh hoạt do MBO thường được thực hiện với chu kỳ quá dài, 6 tháng – 1 năm
Vấn đề khi áp dụng MBO với các cấp quản lý
- Bắt buộc cần phải có sự hỗ trợ của các cấp quản lý vì quản lý sẽ cần cùng nhân viên xây dựng, ghi nhận và giám sát các mục tiêu công việc
- Các cấp quản lý sẽ khó đánh giá đúng về các công việc có tính sáng tạo, định tính do MBO tập trung đánh giá về năng suất và khá hạn chế trong việc xem xét đến yếu tố sáng tạo trong công việc
- Quản lý thiếu sự cởi mở, khuyến khích nhân viên trong việc cùng thiết lập MBO sẽ khiến nhân viên bị hạn chế về động lực, tinh thần làm việc cũng như tính sáng tạo, chủ động
- Khó kết hợp MBO với các hệ thống quản lý dự báo, lập ngân sách
Vấn đề khi áp dụng MBO với nhân viên
- Mục tiêu của MBO cần hướng tới hoàn thành 100%. Do đó, nhân viên có thể để đảm bảo an toàn sẽ đề xuất, cam kết thực hiện một mục tiêu dưới khả năng của họ
- Nhân viên sẽ chỉ quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn của họ, nỗ lực hoàn thành mục tiêu của cá nhân và ít quan tâm đến mục tiêu dài hạn của cả tổ chức
- Nhân viên chỉ tập trung vào mục tiêu công việc và có xu hướng bỏ qua các vấn đề quan trọng khác của tổ chức như: văn hóa doanh nghiệp; sự phối hợp với nhân viên hay phòng ban khác
Tư duy OKR
Trong những năm 1968 – 1970, tại Intel, Andy Grove đã phát triển OKR (Objective and Key Results) từ nền móng của MBO. Sau đó, OKR đã không ngừng được cải tiến, tối ưu và trở thành phương pháp quản trị mục tiêu được áp dụng và kiểm chứng sự thành công tại hàng loạt các công ty hàng đầu trên thế giới như: Intel, Google, Amazon, Oracle, Linkedin…
OKR ra đời sau MBO và với những cải tiến của mình, phương pháp này đã khắc phục được sự nặng nề, kém linh hoạt của MBO nhưng đồng thời vẫn mang tới hiệu quả quản trị mục tiêu, thúc đẩy hiệu quả, hiệu suất công việc của từng nhân viên, phòng ban, bộ phận và ở quy mô toàn tổ chức.
Định nghĩa OKR
Theo John Doerr, tác giả cuốn sách Measure What Matters và là người có công lớn trong việc truyền bá, lan tỏa OKR trên toàn thế giới thì: OKR là mục tiêu và kết quả chính. “Đây là công cụ hợp tác thiết lập mục tiêu được sử dụng bởi các nhóm và cá nhân để đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, đầy tham vọng với kết quả có thể đo lường được. OKR là cách bạn theo dõi tiến độ, tạo sự liên kết và khuyến khích sự tương tác xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được”.
John Doerr đưa ra một công thức về OKR như sau:
- I will (Objective) as measured by (Key Results)
- Tôi sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính)
Cấu trúc bộ OKR
OKR có 2 bộ phận cấu thành chính là:
- Mục tiêu (Objective)
- Kết quả chính / kết quả then chốt (Key Results)
Về mặt cấu trúc, trong một chu kỳ OKR, bạn nên thiết lập từ 3 đến tối đa 5 mục tiêu. Với mỗi mục tiêu lại đi kèm cùng từ 3 đến tối đa 5 kết quả chính. Trong tương quan liên kết giữa mục tiêu và kết quả chính trong OKR thì mỗi KR cũng giống như một bậc thang giúp bạn tiến gần hơn đến với mục tiêu đã đề ra. Liên tưởng hình ảnh thì mục tiêu trong OKR giúp bạn hiểu rõ mình cần đi về đâu còn các kết quả chính giúp bạn hiểu rõ mình cần trải qua chặng đường như thế nào để cán đích.
Ví dụ về OKR
OKR có thể áp dụng cho đa dạng các cấp độ như OKR cho cả tổ chức, cho phòng ban và OKR cho từng cá nhân. Bạn có thể tham khảo một số ví dụ OKR dưới đây.
Ví dụ về OKR văn hóa doanh nghiệp
- O: Xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp tích cực trên phạm vi toàn tổ chức
- KR1: Bổ nhiệm 1 trưởng phòng chuyên trách xây dựng văn hóa doanh nghiệp trước 31/5
- KR2: Xây dựng và duy trì quỹ hoạt động văn hóa doanh nghiệp tối thiểu 100 triệu đồng / quý
- KR3: Tổ chức ít nhất 1 hoạt động văn hóa nội bộ mỗi tháng
Ví dụ về OKR kinh doanh
- O: Tăng trưởng kinh doanh mạnh mẽ
- KR1: Tuyển dụng ít nhất 5 senior sale trước 31/5
- KR2: Xây dựng KPI cho từng nhân viên sale tương ứng với mức lương thưởng
- KR3: Áp dụng chính sách ưu đãi giảm 5% đơn hàng cho các đại lý từ 1/5 đến hết 31/5
Ví dụ về OKR sản phẩm
- O: Tối ưu hóa sản phẩm theo hướng khách hàng
- KR1: Tiến hành khảo sát ít nhất 100 khách hàng về sản phẩm trước 31/5
- KR2: Tuyển dụng tối thiểu 3 senior dev để lập trình tối ưu tính năng sản phẩm trước 30/6
- KR3: Đạt đánh giá tối thiểu 4 sao trên kho ứng dụng tải app sản phẩm trước 31/7
So sánh MBO và OKR
Tuy OKR được xây dựng trên nền tảng của phương pháp quản trị mục tiêu MBO nhưng giữa MBO và OKR có nhiều điểm khác biệt.
| MBO | OKR | |
| Cấu trúc | Chỉ đưa ra mục tiêu cần đạt được | Vừa đưa ra mục tiêu nhưng đồng thời còn gắn với các kết quả chính, then chốt cần đạt được |
| Tần suất đánh giá | Có thể thực hiện theo 6 tháng hoặc 1 năm | Có thể nhanh hơn, linh hoạt hơn theo tháng, quý |
| Bảo mật | Luôn bảo mật tuyệt đối giữa quản lý với nhân viên của mình. | Công khai, minh bạch trong toàn công ty |
| Mục đích | Sử dụng làm thước đo đánh giá hiệu suất công việc, quyết định lương thưởng của nhân viên | Hướng tới tăng hiệu quả làm việc, hiệu suất toàn công ty |
| Thành công khi nào | Khi đạt được 100% mục tiêu đã đề ra | Khi đạt được 100% mục tiêu với OKR cam kết.
Khi đạt được 70% với OKR mở rộng đã được xem là thành công |
| Phương thức đánh giá | Định lượng; định tính; hoặc sử dụng cả định lượng và định tính. MBO về phương thức đánh giá linh hoạt hơn nhưng do đó kết quả đánh giá cũng khó sử dụng để đưa ra quyết định quản trị hơn so với OKR | Luôn đánh giá định lượng |
| Lương thưởng | Gắn liền với lương thưởng | Không gắn với lương thưởng |
OKR – Giải pháp khắc phục những vấn đề của MBO
OKR ra đời sau, được xây dựng trên cơ sở MBO nhưng đồng thời cũng là giải pháp khắc phục những vấn đề, hạn chế của MBO. Các tổ chức có thể cân nhắc áp dụng OKR để tư duy, giải quyết vấn đề quản trị mục tiêu trong thực tế vận hành doanh nghiệp.
| Vấn đề của MBO | Tư duy, giải pháp của OKR |
| Vấn đề khi áp dụng MBO với tổ chức | |
|
|
|
|
|
|
| Vấn đề khi áp dụng MBO với các cấp quản lý | |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Vấn đề khi áp dụng MBO với nhân viên | |
|
|
|
|
|
|
Xem thêm: OKR là gì? 15+ Điều bạn cần biết về Quản trị mục tiêu OKR trước khi áp dụng
*
MBO là phương pháp quản trị theo mục tiêu đúng đắn, đã góp phần giúp hình thành nên OKR. OKR ra đời sau, kế thừa những tinh hoa của MBO đồng thời có những cải tiến giúp hạn chế, khắc phục các vấn đề MBO có thể phát sinh trong thực tế áp dụng.
Hy vọng những chia sẻ của chúng tôi hữu ích và là những gợi mở tốt dành cho bạn trong việc lựa chọn phương pháp quản trị doanh nghiệp. Nếu bạn muốn tìm đọc thêm các bài viết về chủ đề quản trị doanh nghiệp, phát triển đội ngũ, bạn có thể tìm đọc trên website https://blog.okrs.vn/
